Marktführer werden diejenigen,
die für einen genau definierten Markt

genau den richtigen Mehrwert bieten

Die Phasen der strategischen Marketingarbeit werden im folgenden nur anskizziert, anhand von Beispielen veranschaulicht und erheben keinen Anspruch auf Voll- ständigkeit. Der Einfachheit halber verzichten wir auch darauf zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Aspekten zu unterscheiden. Auch die Ansätze und Reihen- folge der Aufgaben kann variieren, wie bereits an dem Beispiel für Mobile Commerce skizziert.

Die vereinfachte Darstellung des Marketingplans zeigt sehr anschaulich die Abgrenzung zwischen strategischen (Analyse und Planung) und operativen Marketing (Realisierung).

Phase: Analyse

Der Markt

Zielgruppe

Jedes Unternehmen muss seinen Zielmarkt hinsichtlich Marktbedürfnisse, -trends, -volumen und -wachstum gut kennen, um nicht den "Anschluss zu verpassen". Selbst Bill Gates, ein exzellenter Visionär und Stratege, hatte vor Jahren die Chancen des Internet nicht erkannt und Netscape zog erst mal an Microsoft vorbei. Diese Erkenntnisse aus dem Markt müssen in die Weiterentwicklung, aber auch in die Vermarktung der bestehenden Produkte einfließen. Wer den Markt nicht kennt, wird die Sprache der Zielgruppe nicht sprechen und nicht die geeigneten Marketing- maßnahmen ergreifen.

Mitbewerb

Jeder potentielle Kunde möchte wissen, worin sich die Produkte und das Hersteller-Unternehmen vom Mitbewerb unterscheiden. Dies setzt genaue Kenntnisse über Markt und Konkurrenz voraus, um die Leistungen entsprechend positionieren zu können – denn was andere auch gut können, ist keine wahre Stärke.

Für Unternehmen mit Marktführerschaft stellt sich darüber hinaus das Problem des künftigen Wachstums, da der anvisierte Zielmarkt mehr oder weniger gesättigt ist. Es ist nun wichtig neue Zielmärkte zu analysieren und festzustellen, ob sich die Produkte ggf. in abgewandelter Form auch in anderen Märkten, Ländern oder anderen Zielgruppen innerhalb der bestehenden Klientel vermarkten lassen. Als Beispiel lassen sich hier die großen Softwarehersteller wie SAP anführen, die in den vergangenen Jahren ihre Produkte an die Bedürfnisse des Mittelstandes und anderen Zielpersonen innerhalb der Kundenunternehmen angepasst haben. Hier kommt der Vermarktung – noch bevor das Produkt auf den Markt kommt – eine entscheidende Bedeutung zu (nachdem SAP angekündigt hat, im CRM-Bereich aktiv zu werden, haben viele Unternehmen ihre Investitionsentscheidungen vorerst zurückgestellt).

Mindestens genauso wichtig ist es, zu erkennen, wann ein Markt "tot" ist. Hier heißt die Devise auscachen und nicht Millionen in Marketingkampagnen zu stecken.

Das Unternehmen

Die Positionierung in den Zielmärkten setzt auch voraus, dass man die Stärken kennt. Die meisten Mitarbeiter haben dafür ein gutes "Bauchgefühl", aber ein Bauchgefühl lässt sich nicht in konkrete Maßnahmen umsetzen. Kurz: Die Stärken müssen präzise und vollständig formuliert werden. Stärken sind darüber hinaus nicht von langer Dauer, da auch die Mitbewerber aufholen. Daher ist es wichtig, sich in regelmäßigen Abständen klar über die Stärken und vielleicht viel wichtiger über die Schwächen Gedanken zu machen. Und so stellen sich manchmal noch nicht bewusst gemachte Stärken heraus, und vermeintliche Stärken sind im Vergleich zum Mitbewerb oder in bezug auf die Marktbedürfnisse gar keine (mehr).

Beispielsweise kann eine kleine Firma flexibel auf Kundenwünsche eingehen – sicherlich eine Stärke. Aber die Finanzkraft ist eingeschränkt und potentielle Kunden fragen sich: "Sollen wir in ein Produkt investieren, dessen Hersteller vielleicht morgen nicht mehr existiert?". Stellt dies ein signifikantes Problem in der Kundengewinnung dar, so muss in der Erarbeitung der Ziele und Strategien eine Lösung dafür gefunden werden (z.B. gezielter und schneller Aufbau namhafter Referenzen, Partnerschaften mit renommierten Beratungsfirmen etc.).

Phase: Planung

Thesen

Nun sind gedankenleitende Aussagen zur Strategieentwicklung aufzustellen. Hier geht es vor allem darum, die Erfolgsfaktoren der Zielgruppen herauszuarbeiten.

Wer zukunftsorientierte Angebote entwickeln will, muss diese heute für übermorgen entwickeln, um sie morgen am Markt als das Produkt von morgen anbieten zu können. Aber wie sieht die Welt von übermorgen aus? Hier hilft es Trends der Vergangenheit in die Zukunft fortzuschreiben. So hat Bill Gates die bis dato statt- gefundene technische Entwicklung weiter fortgeschrieben und lag mit seiner These/Vision »ein PC in jedem Haushalt« goldrichtig.

Während der Entwicklungsphase, kommt dem Marketing eine entscheidende Rolle zu: Der Markt muss auf dieses Thema sensibilisiert, also eine Nachfrage dafür geschaffen werden.

Leitbild / Vision

Vor dem Hintergrund der dauerhaften Unternehmens-Stärken – die ggf. heute zum Teil noch nicht vorhanden sind und entwickelt werden müssen – wird das Leitbild herausgearbeitet.

Es ist der Orientierungsmaßstab oder die »Verfassung« des Unternehmens: Wer sind wir?, Was tun wir?, Wohin wollen wir? Nehmen wir ein Beispiel aus der Consumer-Welt:

These: Schönheit wird in Zukunft noch mehr über den beruflichen Erfolg von Menschen entscheiden. Für die Kunden ist es fast unmöglich objektive Tests bzgl. der Wirksamkeit durchzuführen. Daher ist der Glaube in die Wirksamkeit der Produkte sehr wichtig.
 
Leitbild: »In der Fabrik stellen wir Kosmetikartikel her; über die Ladentheke verkaufen wir Hoffnung auf Schönheit« (Charles Revson)
 
  Dem Marketing wird hier ein klarer Orientierungsmaßstab für die Vermark- tung vorgegeben. So kann z.B. ein hoher Preis schon zu "Hoffnung auf Schönheit" beitragen, denn was teuer ist, ist auch gut.

Aus diesem Leitbild leiten sich Ziele, Strategien und letztlich auch die Maßnahmen ab. Darüber hinaus gibt das Leitbild das zu prägende Unternehmens-Image bzw. den Rahmen der Corporate Identity vor.

Anmerkung: Die Positionierung des Unternehmens und der Produkte leitet sich zwar aus dem Leitbild ab, ist aber viel detaillierter und Aufgabe des operativen Marketings.

Corporate Identity (CI)

In den Worten Sartres gesprochen, ist die Aufgabe der Corporate Identity "im Blick der anderen" ein bestimmtes (Corporate-)Image zu erreichen. Dafür stehen drei Komponenten zur Verfügung:

»Corporate Design« (CD)

CD beschreibt das visuell-formale Erscheinungsbild und soll durch die ständige Verwendung der selben grafischen Elemente für eine schnelle Wiedererkennung sorgen (Beispiel: Firmenlogo).

»Corporate Communication« (CC)

CC, die zweite tragende Säule der CI, ist die gesamte interne und externe Kommunikation. Sie umfasst alle Formen, wie Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations, Human Relations etc. Image-Slogans wie »Vorsprung durch Technik« gehören auch zur CC.

»Corporate Behavoir« (CB)

CB beschreibt das Verhalten des Unternehmens auf den verschiedenen Märkten (z.B. Kunden, Geschäftspartner, Journalisten) und die Firmenkultur. Die Kultur wird stark durch Führungsstil und Management-Prinzipien bestimmt. Hier gilt der Spruch: »Was im Inneren wahr ist, gestaltet sich im Äußeren«, denn nur zufriedene Mitarbeiter mit den entsprechenden Wertvorstellungen können überzeugend nach außen kommunizieren.

Unternehmensziele und Strategien

Es gibt wohl kein Unternehmen, dass sich keine Ziel setzt. Sie sind aber meist personeller oder finanzieller Natur wie Umsatz, Gewinn, ROI, ROCE etc. und sollten nach unserer Auffassung darüber hinausgehen (Beispiele unten). Die Ziele sind die Rahmenvorgabe für die Erarbeitung der Marketingziele und -strategien.

Wir wollen hier nicht näher auf die Unternehmensstrategien eingehen, da sie – wie auch die Definition der Unternehmensziele – nicht im Verantwortungsbereich des Marketings liegen, wenn auch das Marketing hier wichtigen Input liefern kann und sollte.

Beispiele für ein junges Unternehmen:

Ziel 1: Mehr Transparenz im Unternehmen.
Strategie: Aufbau von Planungs- und Controllingsystemen, klar definierte Verantwortlichkeiten etc.
 
Ziel 2: Höhere Unabhängigkeit von der ausländischen Muttergesellschaft.
Strategie: Das schnelle (Über-)Erreichen der gesetzten Ziele. Insbeson- dere amerikanische Firmen räumen den Töchtern mehr Entscheidungs- freiheit ein, wenn sie Erfolg haben.
 
Ziel 3: Ansprechende Unternehmenskultur.
Strategie: Kooperativer Führungsstil mit klaren Führungsprinzipien und hoher Eigenverantwortlichkeit (z.B. Management by Objectives), Mitarbei-terbeteiligung (z.B. Aktienoptionen), Investitionen in die Personalentwick-lung etc.

Marketingziele und -strategien

Marketingziele und -strategien leiten sich aus den sogenannten »vier P's« (Product, Place, Promotion, Price) ab. Gemeinsam bilden sie den viel zitierten »Marketing-Mix«. Zuerst werden die Ziele definiert und anschließend Strategien entwickelt, um die Ziele effektiv und effizient zu erreichen. Hier einige Beispiele:

Product (= Produkt und Services)

Ausgangslage: Die Vorarbeiten zur Strategieentwicklung haben gezeigt, dass Kun- den und Interessenten Funktionalitäten nachfragen, die das Produkt nicht realisiert, diese aber zusätzliche Umsätze bringen würden, die die dafür notwendigen Investi- tionen weit übertreffen.
Ziel: Implementierung dieser Funktionalität.
Strategie: Hier führen mehrere Wege zum Ziel. Unternehmen können die Funk- tionalität selbst realisieren, Fremdprodukte integrieren oder die Funktionalität in einem Kundenprojekt implementieren, wobei der Kunde von kostenfreier Wartung profitiert, während andere Kunden die Wartung bezahlen müssen.

Place (= Vertrieb und Distribution)

Ausgangslage: Das Angebot ist branchenunabhängig und es gibt namhafte Referen- zen in den jeweiligen Branchensegmenten. Der Markt ist wettbewerbsintensiv und der Marktanteil liegt bei 3%, ist also sehr gering.
Ziel: Hohe Durchdringung des Gesamtmarktes, um Verkaufszyklen und Vertriebs- kosten zu senken.
Strategie: So kann es gerade für kleine Unternehmen sinnvoll sein, den Zielmarkt einzuschränken, obwohl das Produkt branchenunabhängig ist. Wenn Sie gut Tennis spielen, dann wird man Ihnen eher zutrauen, dass Sie auch im Squash erfolgreich sein werden. Das gleiche gilt auch für die Marktbearbeitung: Wenn Sie die Marktführerschaft in einem bestimmten Marktsegment oder Branche erreichen, dann wird es leichter sein, ein anderes, ggf. verwandtes Segment zu "erobern". Die Marktführerschaft in diesem Segment ist doch auch eine tolle Marketing-Message! Aber Sie profitieren noch von vielen anderen Vorteilen: Sie haben weniger Marke- tingkosten, da Sie nur in gezielten Medien Werbung treiben müssen und vermeiden darüber hinaus Streuverluste. Sie können durch viele Referenzen in diesem Segment den Verkaufszyklus verkürzen, den Marktzugang für die Konkurrenz erschweren, Interessenten durch das erworbene Branchenwissen und ggf. spezifische Branchenlösungen leichter für sich überzeugen.
Die Strategie, also der Weg zum Ziel, ist kurz- bis mittelfristig eine fokussierte Marktbearbeitung (z.B. Branchen Banken und Chemie), um diese später auf weitere Marktsegmente (z.B. Versicherungen, Finanz-Dienstleister, Handel und Pharma) auszudehnen und langfristig damit einen hohen Marktanteil zu erreichen. Sie können dabei stark in den Direktvertrieb investieren und zusätzlich renom- mierte Vertriebspartner suchen, die in diesen Marktsegmenten etabliert sind.

Promotion (= Marktkommunikation)

Ausgangslage: Sie sind eine junge, noch unbekannte Firma.
Ziel: Erhöhung des Bekanntheitsgrades.
Strategie: Auf Grund der eingeschränkten Finanzmittel lassen sich erfolgverspre- chende Werbekampagnen kaum realisieren. Public Relations ist weit kostengüns- tiger und wenn Sie erfolgreiche Implementierungen bei Kunden aufweisen können, so sind Anwenderberichte oftmals wirksamer als klassische Werbung. Sie können sich aber auch Partner suchen, die Interesse an einem gemeinsamen Werbeauftritt haben, weil Sie durch Ihre komplementären Produkte auch ihr Angebot besser vermarkten können.

Price (=Preis)

Strategie: Das definierte Marktsegment bestimmt natürlich Ihre Preis-Strategie. Sie können auf eine Hochpreispolitik setzen, wenn es sich um potente Kundenunter- nehmen handelt, bei denen die Lösung ihres Problems und nicht der Preis im Vordergrund steht. Oder Sie setzen kurzfristig auf eine Niedrigpreisstrategie, um sehr schnell Marktanteile gewinnen zu können und heben die Preise sukzessive an. Allerdings kann der "Schuss auch nach hinten losgehen", wie einige Beispiele in der Vergangenheit zeigten.

Phase: Realisierung


Diese Phase gehört zu den operativen Tätigkeiten des Marketings. Die definierten Strategien werden nun durch gezielte Marketingmaßnahmen umgesetzt. Auf Basis der verabschiedeten Strategie für die Komponente »Marktkommunikation« (siehe oben) des Marketing-Mixes werden die operativen Marketingprogramme inklusive Budgets für die nächsten 12 Monate abgeleitet und im sog. »Marketing-Kommunikationsplan« schriftlich fixiert.

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PHASE: REALISIERUNG

Diese Phase gehört zum
operativen Marketing


Marktführerschaft geht nur über Kernkompetenzen. Diese stellt sich jedoch nicht von allein ein: Wer nicht selbst den Markt vorantreibt, wird vom Markt getrieben.

(unbekannt)

Es gibt drei Arten von Unter- nehmen: Die einen bewirken, dass etwas geschieht; die anderen beobachten, was geschieht; und wieder andere fragen sich, was geschehen ist.

(Volksmund)

Niemand hat Erfolg, der alle Pro- bleme für alle Kunden lösen will. Marktführer werden diejenigen,
die für einen genau definierten Markt genau den richtigen Mehrwert bieten.

(unbekannt)

Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbes ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.

(Walther Rathenau, Industrieller, Schriftsteller, Politiker)

Man existiert nur durch
den Blick des anderen.

(Jean-Paul Sartre,
Schriftsteller, Philosoph)

Wer in die Fußstapfen anderer tritt, kann sie nicht übertreffen.

(Roland Berger, Unternehmensberater)

Was das Leben ausmacht,
sind nicht die Ziele,
sondern die Wege zum Ziel.

(Peter Bamm,
Chirurg und Schriftsteller)